В 2020 году в области мартех будет действовать принцип «пан или пропал». В прошлом году мы наблюдали за тем, как крупные игроки скупали небольшие фирмы. А IBM объявила, что полностью выходит из этого бизнеса. Тогда же Oracle едва смогла добавить хотя бы какую-то новую функциональность к своим продуктам из категории Experience Cloud. Это означает, что Adobe, Salesforce и в меньшей степени SAP остаются единственными «тяжеловесами» на игровом поле мартех.
По данным Altimeter, 90% маркетологов используют программные продукты Adobe, Salesforce, Oracle и IBM. Итак, в текущем году маркетологам будет крайне трудно найти решения, созданные другими, а не вышеупомянутыми компаниями; также им придется определиться — с каким конкретным вендором работать (скажем, с Adobe или с Salesforce) и использовать исключительно этот набор интегрированных инструментов с его платформы.
Вместо «озер» — платформы клиентских данных
Давление на маркетологов, от которых требуется использовать максимально большие объемы данных, постоянно растет. Но эти специалисты никогда не имели соответствующих инструментов, которые позволяли бы получать то, что им нужно. Пулы данных были или слишком маленькими (например, веб-аналитика, CRM-системы), или слишком большими («озера» данных — data-lakes). Платформы клиентских данных (CDP) позволяют получить наиболее релевантную для маркетологов аналитику (из которой самыми важными являются данные по потребительскому опыту). Все крупные игроки (а это Adobe, Oracle, Salesforce, SAP и SAS) уже вывели CDP-платформы на рынок или в настоящее время активно работают над их разработкой.
В течение 2020-го приоритетным вопросом для большинства маркетинговых подразделений станет рассмотрение целесообразности использования CDP-платформ.
От персонализированного маркетинга до персонализированного опыта
В 2019-м почти все B2B-компании были готовы сделать ABM-стратегию (account-based marketing/«маркетинг ключевых клиентов») базовым подходом к маркетинговой деятельности. Это позволяет с гораздо большей точностью выбирать возможности для осуществления различных типов продаж, используя для этого гиперперсонализированную цифровую рекламу и традиционные технологии работы с потенциальными клиентами.
В текущем году мы будем наблюдать переход от «маркетинга ключевых клиентов» к фокусировке на опыте главных клиентов компании. Это будет воплощаться в большей всесторонности взаимодействия с целевыми клиентами (что, прежде всего, предусматривает непрерывность этого процесса) и использование более широкого диапазона каналов, чем в рамках традиционного маркетинга (например, чатбота). Главная цель: не столько таргетирование через персонализированные рекламные кампании и информационные сообщения — сколько обслуживание потребностей ключевых клиентов практически в режиме реального времени.
Цифровая трансформация и инновации
Из-за большого количества провальных цифровых инициатив компании вынуждены ставить перед собой менее амбициозные цели
60-80% программ цифровых трансформаций завершаются неудачей. Этот очевидный факт означает: необходимо пересмотреть подходы, на которых базируются такие программы. Диапазон проблем очень широк: от нехватки четко определенных и гармонизированных целей до «непредвиденных» сложностей, из-за которых реализация проекта может прекращаться. Советы директоров отказываются финансировать недешевые цифровые проекты из-за того, что уже не раз видели и непомерно амбициозные планы, и «ожесточенные драки» между подразделениями, которые считают, что именно они должны стать главными двигателями цифровизации.
В ближайшем будущем цифровые трансформации будут фокусироваться на относительно несложных целях. Например, это может быть программа, которая будет реализовываться силами различных подразделений на agile-основе с целью быстро показать преимущества цифровой компетентности в пределах целой организации.
Лидеры будут внедрять системы сбалансированных показателей и стратегии, соответствующие требованиям современного бизнеса
В прошлом году в бизнесе произошел переломный момент: 200 руководителей — членов организации Business Roundtable — выдали декларацию о том, что цель корпорации не ограничивается созданием прибыли для акционеров, а также включает в себя генерирование ценности для клиентов, инвестирование в персонал, соблюдение этических принципов во взаимодействии с поставщиками и поддержку общин. Поэтому компаниям придется пересмотреть систему сбалансированных показателей, с тем чтобы отразить в ней новые реалии бизнеса. Но как создать системы оценки этичности поведения? Какие метрики могут показать рост ценности такого актива, как персонал? Как сбалансировать чисто финансовые и общественно-значимые показатели? Эти и другие аналогичные вопросы станут для организаций приоритетными.
Процесс стратегического планирования становится более гибким
Одной из самых болезненных проблем бизнеса является то, что процесс стратегического планирования почти всегда протекает в соответствии с заранее определенными календарными циклами, в то время как «взрывные» события во внешней среде почти всегда случаются «неожиданно».
Реалии современного бизнеса будут заставлять организации переходить к более гибкому стратегическому процессу, что становится особенно очевидным по мере того как стратегические подразделения проходят сквозь цифровую трансформацию. Новейшие инструменты (в частности, коллаборационные платформы) позволяют осуществлять анализ и корректировать стратегию практически в режиме реального времени. Важнейшим в этом является то, что стратегический процесс наконец «оживает», а не лежит законсервированным где-то на «полке» в ожидании — когда же наступит время для внедрения необходимых изменений.